地市级主流媒体融合之路：困境、实践与转型策略——以山东泰安广电融媒体建设为例

（本文作者：何召松；原标题：地市级媒体如何从简单相加到深度相融）

媒体融合十年之路，见证了传播生态与传播格局的深刻变革。各级主流媒体积极应变，奋力实现从简单相加到深度相融的跨越，构建崭新的媒体传播体系。

作为改革的重点之一，地市级主流媒体必须深刻认识当前媒体融合建设困境和转型的紧迫性，因势而谋、顺势而为，积极探索创新，为新闻传播事业注入新的活力。

01 　地市级主流媒体的融合困境

1. 经营困难。

长期以来，广告是地市级媒体的主要收入来源。但当前多数地市级媒体在新媒体平台上的内容创意不足、产量有限，难以吸引用户留存和广告商投入。与此同时，商业新媒体迅速崛起，以其流量优势吸引了大量受众和广告资源，使传统媒体的广告收入大受冲击。

泰安市广播电视台（以下简称“泰安广电”）亦面临此类困境，部分部门难以完成广告创收任务，严重影响着广电的正常运维。除此之外，“一城多媒”竞争趋于白热化，仅泰安本地就有30多家媒体，本土信息资源、市场及目标用户有限，新媒体信源同质，“囚徒困境”局面难以破解，资源利用率极低。

2. 受众流失，传播力、影响力降低。

地市级新媒体矩阵自主创作内容较为单一、吸引力不足，在内容传播上又十分依赖第三方平台，导致账号点击率、浏览量偏低，用户活跃度低迷，本土影响力偏弱。

以泰安广电旗下“泰安之声”抖音账号为例，转型前只是复制《泰安新闻》内容进行模板化包装，其转评赞数据可想而知。面对互联网思维的强烈冲击，地市级媒体与受众之间的强连接逐渐失效，“铁粉”忠诚度降低，有的甚至抛弃主流媒体流向自媒体。由此，地市级主流媒体陷入二次销售商业模式崩塌的困境，广告招商难上加难。

3. 人才引不来、留不住。

老龄化问题长期困扰着地市级媒体。媒体融合之前，泰安广电大部分一线采编人员年龄在35岁以上，媒介融合观念滞后且新媒体技能欠缺，短期内难以转型为适合新媒体环境的复合型人才。机构沿袭传统的薪酬体系与人才培养模式，从业人员薪资水平较低，编外人员晋升机会较少，整体人才吸引力不足。

在此背景下，业务能力出众的员工常被省级媒体或商业媒体挖走。面对媒体深度融合的发展大势，地市级媒体在福利待遇、职业发展空间以及人才培养等方面的短板逐渐凸显，制约了其创新活力和发展动力。

4. 传统体制机制制约发展。

“融合发展关键在融为一体、合而为一”这一核心理念在媒体转型过程中至关重要，但由于传统体制机制的制约，实践中往往是“只合未融”。

为突破困局，地市级媒体尝试构建“中央厨房”，旨在整合内部资源，实现高效运作。然而，这种整合往往流于表面，未能触及传统体制机制的核心，新闻生产流程按部就班沿袭传统，“一采多发”的高效率模式难以落实。

此外，内容生产层面未破除传统电视新闻制作思维，“旧瓶装新酒”，简单搬运到新媒体平台上，原创性、创新性不足，难以打造出受众喜闻乐见的融媒产品。

02　泰安广电融媒体建设的实践探索

2019年6月，泰安广电融媒体中心正式启动，围绕“泰安之声”这一媒体品牌，精心构筑包括客户端、抖音号、视频号、头条号、央视频等在内的多元化内容生产矩阵。

在此过程中，泰安广电积极借鉴先进经验，着力创新体制机制、革新内容生产方式、突破既有生产机制，推动新闻业务、队伍建设、技术升级及媒体矩阵建设全方位发展，稳健扎实地走好融合的每一步。

1. 创新体制机制，开拓全新运营模式。

泰安广电突破旧体制的束缚，坚持“互联网+”思维，走创新管理之路，建立全新的全媒体传播体系。

一方面优化组织架构，精简行政部门，优化频道结构，2022年关停电视教科、广播旅游频道，淘汰部分广播节目，重组一线业务部门，引导人才、技术资源向融媒体业务倾斜。在顶层架构上，实行部门责任制，领导班子兼任部门负责人，统筹管辖核心业务，协同推进各业务板块融合，建立一体化运作模式。

另一方面重组融合业务，迭代泰安手机台，打造基于AI大数据的“泰安之声”全媒体智媒云平台，实现平台全面升级。完善新媒体工作室、栏目组等内容生产部门，明确本土特色与定位，形成个性化品牌、精细化运营。“文旅泰安”栏目以泰山文化为依托，打造文化类IP“泰山大观”，以“探秘泰山”“泰山石刻”系列短视频、泰山慢直播等内容成功“破圈”。

2024年5月18日，泰安之声联合沿黄九省（区）30余家主流媒体，发起《5·18国际博物馆日 | 小众博物馆的大趣味》大型联动直播

2. 内容生产创新，打造全媒体矩阵。

积极进行内容生产改革，主动关停各频道内容同质化、制作模板化、传播力小的账号，精选特色账号全力发展。主推“泰安市广播电视台”“泰安外宣新视界”微信视频号，“泰安之声”“TA新闻”抖音号，转型后一个月内单片日播放量最高达1000多万，视频号增粉超20万，实现了以受众需求为导向的转变。

同时，制定全新考核标准，鼓励各部门参与“文化‘两创’”“非遗”“黄河大集”等短视频创作，以泰安之声客户端为龙头，各账号为支点，各展其长、分进合击，构建起一次策划、多次生成、全媒传播的模式。

3. 生产机制创新，技术与人才相互助力。

泰安广电依托省级传播平台，加强技术合作，运用大数据、云计算、人工智能、5G等技术，聚合“新闻+人才+服务”的混合模式，实现共赢。技术上不断升级，采购4K超高清电视转播车，提升24小时融媒体新闻直播间200平方米演播厅技术装备水平，满足节目需要。

加强与中央、省及县市区联动，泰安之声客户端与人民日报、央视新闻等头部媒体多次合作，直播泰山日出、雪景、登山比赛、旅游路线等，总观看量超1亿。

赋能存量，重视一线人员综合素质，建立三级培训体系，提供技术、理念培训，重新制定绩效考核标准，更新薪酬体系，激发一线记者编辑的积极性；吸引增量，拓宽人才吸引渠道，每年申报15个全媒体采编编制名额，面向社会、高校招聘专业技术人才，建立起符合融媒体发展的人才体系。

03　地市级媒体融合转型策略

1. 巩固地方媒体主流地位，做好顶层谋划。

地市级媒体想要获得长足发展，需要做好顶层谋划、精心部署。国家应从体制机制、财政、人事等方面出台相关政策，针对媒体融合进程中出现的各类问题，提供针对性的解决方案和实践指导，确保转型工作有明确的政策导向和支撑。

同时，市级党委政府也应提高重视，尤其是在当前自媒体信息泛滥、假新闻频出的背景下，更要积极引领正确舆论导向，全力扶持地市级主流媒体的融合发展。通过建立专门的协调机构，确保转型过程中的难题能够得到快速响应和解决，推动各项融合措施扎实落地。

2. 明确主体责任，凝聚合力。

地市级媒体要明确主体责任，秉持有责、负责、尽责的积极思想，发挥好主流媒体优越的判断力、引导力，主动作为、大胆转型。

同时，积极整合新闻资源，链接县级融媒体中心，建立起“广电+网+报”的矩阵格局，推动媒体融合向纵深发展。

要关注民生，积极参与数字化城市建设，与智慧城市等项目合作，密切与群众的联系，更新主流资源配置，搭建“媒体+政务”“媒体+民生”等服务平台，实现服务群众、覆盖广泛、全面多样的地方主流媒体矩阵。

3. 创新运营管理机制，系统推进改革。

对于广播电视台来说，首先要打破传统壁垒，通过优化制播流程，促进内部部门间的紧密合作，实现线索与素材的无缝共享。在这一过程中，总编室扮演核心角色，负责在重大新闻和专题报道中实施统一指挥，跨部门调配资源，包括人员、素材、设备及平台，形成融媒体环境下的一体化作战模式。此模式强调以新媒体引领，侧重移动客户端，确保宣传重心有效转移至新媒体平台。

其次，各频道需清晰界定自身角色与目标受众，基于不同定位组建专门的新媒体传播运营团队，专注于生产符合各自领域特色的高质量内容，挖掘垂类内容的深度与广度。同时，建立常态化的评估体系，对各团队产出的内容进行定期评比，公布排名并给予奖励，以此激励团队成长，使之成为传播正能量、有效引导舆论的主力军。