广东广电改革倒计时 将有大动作

2013年12月25日，国家新闻出版广电总局批复了南方广播影视传媒集团（下称“南方传媒集团”）《关于广东广播电视台组建方案》的报告。​

收到这份“圣诞礼物”的同时，意味着走过十年风雨的南方传媒集团即将完成它的历史使命。按照工作安排，新组建的广东广播电视台2014年3月挂牌。​

作为新的广东广播电视台的领航人，现任广东南方传媒集团总裁张惠建正在为这个日子的到来作准备。​

身为集团创始之初的“老人”，张惠建最能理解这十年来的曲折。不过在他眼中，如何在互联网浪潮席卷之下的中国广电行业再现广东广电过去的辉煌，在层层包围之中“杀出一条血路”，才是未来最重要的课题。​

====张惠建详谈广东广电改革思路====​

一、为什么要整合？​

“整合”是新的广东广播电视台组建发展的第一主题。​

南方传媒集团十年的发展，打下了一个非常好的基础。可能因此在集团内部也存在一种认识，觉得现在搞三台整合、组建广播电视台太折腾，没有必要。​
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确实集团这么多年成绩不错，地面收听收视份额牢固占据本地市场主导位置，经营总收入也从十几亿元发展到去年的46亿元，今年的目标是总收入突破50亿元。员工收入水平在全国业内横比也算比较高的。我们的家底不错。​

但另一方面，国内广电的快速发展让我们面对着愈来愈严酷的竞争现实。湖南、江苏、浙江等各地卫视的直接压力且不说，省内我们的小兄弟深圳卫视的异军突起，它在全国业界不俗的表现，也让我们这省台老大哥越来越坐不住了。​

广东经济社会发展水平在全国的老大地位让我们也倍感压力。业内就有人说，广东广电尤其是广东卫视做好了不稀奇，做不好才奇怪。​

我常说，广东卫视没做好，三个没面子：一是广东电视人没面子，二是广东省领导没面子，三是广东老百姓没面子。​

“外压内挤”的严酷竞争环境，使南方传媒集团不仅面对发展的挑战，也面对着守成的考验。​
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广东广电有辉煌的历史，影视剧生产、新闻节目、综艺节目、体育节目及衍生等广电主业，在全国有许多知名品牌，有领先优势。​

但这几年，内容创新与品牌培育没能适应市场发展需要，明显落后于全国先进媒体。​

体制落后、机制不活是目前制约广东广电生产力发展的重要因素，也是当前需要首先解决的问题。​

广东广电目前资源集聚度太低，整合力有限。现有的“3+1”资源分配模式在几年前曾经发挥了很好的作用，但现时广电形势发生了巨大的变化，在全国大部分省已完成省级电台电视台整合改革工作的前提下，我们现有的体制机制已远远适应不了形势发展的需要。​

管理层次多，机制体制不活，各自为政、力量分散——现在我们是用“小舢板”、“小炮艇”去抗衡人家的“航空母舰”。​

无法集中优势资源打造在全国有影响的电视品牌栏目，导致广东卫视的收视率和影响力与兄弟省相比有明显差距，地面频道的市场份额也逐渐被外省强势频道挤占蚕食，新媒体运营也因为出品内容的劣势而缺乏后劲。​

只有整合，广东广电才有可能在这个紧要关头实现“弯道超车”。也只有整合，新组建的广东广播电视台才有可能借此机会重返广电“第一阵营”。​

二、整合的节奏和难度​

南方传媒集团于2012年年中启动了广东广电整合工作，成立了集团整合工作领导小组。​

一年多来，我们首先在充分调研并广泛征求意见的基础上制定《广东广播电视台组建方案》并逐层报批，2013年11月省政府常务会议审核通过，2013年12月获得总局批复。广东广播电视台从此有了自己正式的身份。​

第二，在集团党委统一领导下，成立了综合、宣传、经营、技术四个工作整合小组。各小组近一年来从各自的领域推进整合，为广播电视台的组建打下了坚实基础。​

目前，广东广播电视台即将挂牌，“三定”方案已经敲定。​

毋庸置疑，组建工作存在诸多困难。最棘手的是干部安排问题。​

全国其他省的电台电视台整合都经历了多个时期多阶段的渐进过程，而且大多数省台是两个副厅级的电台、电视台合并成为一个正厅级的广播电视台。​

我们却是一个正厅级的集团总部加三个副厅级电台、电视台，整合成为一个正厅级的广播电视台。​

而广东广播电视台的组建毕其工于一役，一次性需要重新安排太多的干部。不含现任集团10个厅级干部，还有共计18名省管干部、正处级干部56名、副处级干部100多名。​

改革必然涉及多方面关系的调整，涉及很多同志的进退留转。我们的目标是争取上级部门的支持，努力发挥每个同志的创造性作用。​

其次，集团相当一部分干部职工还存在着“小富即安”意识，对改革的紧迫性缺乏认识，缺乏改革的内生动力。​

第三，广东广电的一些核心主业与国内一线媒体拉开了较大距离，迎头赶上甚至超越需要越过越来越高的门槛。​

像卫视经营，别的因素不说，现在一线卫视的投入起步价需20~30亿元以上，这也给我们带来了很大的压力。​

三、整合后的目标​

1、三年内，要把广东广播电视台打造成收入过百亿、适应未来传媒发展的现代传媒集团。​

2、三年内，至少要拥有一家上市公司，为广东广电开辟新的融资渠道，并陆续孵化一些新的符合市场需求的产业实体。​

3、要在很快的时间内，让广东卫视无论是影响力还是收视表现，都能够重返中国广电行业第一阵营。​

为此，我们计划对于广东卫视的考核从过去单一的收视考核转变为由收视率、网络点击率、社会影响力和美誉度、经营创收等四大指标组成的综合考评体系。​

关于收视率到底能否真实反映观众和市场需求，业内一直存在争议。这次我们提出“广东卫视宁可要20位的排名，但创收20个亿；也不要第10位的排名，而创收仅仅10个亿”的口号。​

实际上，如果一家卫视的创收有20个亿，它的影响力是不言而喻的。​

新组建的广东广播电视台，一定会把受众尤其是本地受众的需求放在内容创作的头等位置。​

我们对办好广东卫视提出了两大战略：一是“开门办卫视”走节目生产社会化之路；二是“傍大款”尤其是“傍广东企业大款”，按照市场化的方向发展。​

也就是说，把节目的制作充分与社会实际相结合，尤其是广东的社会经济发展紧密联系在一起，用广东的社会资源办好首先让广东人民喜爱进而影响全国的广东广电。​

在广东广播电视台组建之后，我们要进行“社会化”办台。其中最为重要的就是“三个创新”：一是创新节目生产机制，二是创新人才使用机制，三是创新引用社会资本的机制。​

为了落实这些“创新”，我们将对频道频率下放权力。​

以广东卫视为例，在不久前召开的广东卫视发展研讨会上，我们确定给广东卫视下放四大权力：频道的人、财、物自主支配权；频道节目的进入与退出自主权；频道人员的薪酬奖惩自主权；全台各种资源的优先使用权。​

下放这些权力的目的，是希望吸引更多社会化人才，按需使用。眼光放得更远一些，除了吸引人才之外，我们还希望吸引更多社会化团队和资源。​

依托这些团队和资源，最终在广东广播电视台内形成一种完全按照社会化需求的、符合市场规律的、有广东特色的内容生产机制。​

四、透露一下我们的产业家底​

经过这些年的努力，南方传媒集团的产业布局已形成一定的特色和规模。以2013年为例，集团完成总收入46亿元，同比增长17.9%。​

集团形成了“一增一减”的良好局面，即总收入逐渐稳步上升，其中广告经营收入所占比例从过去的90%以上下降到现在的70%以下；还逐步打造出广告经营、新媒体、影视内容生产、电视购物和产业园区等五大板块的产业经营格局。​

一是广告经营板块。​

2012年7月1日开始，集团拿出广东电视台、南方电视台部分地面频道的广告资源与广州市广播电视台一起进行整合营销，“统一经营平台、统一价格策略、统一广告版面、统一调度播出、统一管理系统”，提高了集团在广告市场的话语权和市场价值，一举改变了近十年省市广告恶性竞争的局面。​

二是新媒体产业板块。​

2013年新媒体产业经营收入同比增长22.45%，利润达2000万元。2010年，集团整合旗下的新媒体经营性资产和业务资源，成立了广东南方新媒体发展有限公司。​

建立了涵盖IPTV、互联网电视、手机电视、地铁电视、车载移动电视、网络视频、户外媒体、增值业务以及新媒体内容加工制作等在内的新媒体产业实体，是目前国内业务涵盖范围最广、跨越平台最多、牌照资源最全的企业。​

IPTV与广东电信和上海百视通合作，在广东省的用户已达数百万，带来了持续的现金流。​

手机电视与三大运营商合作推出“悦TV”、“翼TV”等多个产品，获得大量用户和持续稳定的回报。​

互联网电视方面，与创维、海尔等电视机厂商合作互联网电视一体机，开创了“直通好莱坞”收费运营模式。​

2014年年初，公司的手机电视被列入中国移动上海视频基地，预计会给集团带来大额收益。​

新媒体公司之外，还有很多新媒体项目。比如集团与香港电讯盈科集团（PCCW）在广东IPTV上打造的音乐服务产品“摩音符MOOV”，提供超过250家音乐商的高品质内容。​

从2014年开始，集团将IPTV、互联网电视、手机电视、地铁电视、车载移动电视、网络视频等业务进行了融合，搭建起“一云多屏”的内容融合分发平台。​

在资本层面，成立仅两年多的南方新媒体公司获得了东方资产管理公司旗下邦信资产管理有限公司8800万元战略投资，并进一步完善了股权、资金和管理结构。​

三是影视剧内容生产板块。​

2009年成立广东南方领航影视传播有限公司，生产“南派”大剧。公司成立四年来，出品《娘》、《云上的诱惑》等20多部影视剧，全部实现盈利，目前电影投资也在洽谈。​

广东电视台和南方电视台在影视剧生产方面也都有所建树。2009年，由南方电视台投拍的电视剧《潜伏》、《五星红旗迎风飘扬》等取得了收视和口碑的“双丰收”。​

四是电视购物板块。​

在南方综艺频道进行试点，每天拿出5个小时与上海东方购物合作，仅此一项2013年就为集团完成2亿多元的运营收入。下一步会选择合适的地面频道逐步改造成为完全的产业频道。​

五是产业园区板块。​

目前已经打造出三大基地建设，分别是位于广州东圃的南方广播影视中心，位于珠海斗门的南方影视文化产业基地，位于梅州的客家文化产业基地。​

演艺产业现在也是个新热点。集团去年成立了广东南方高度演艺文化发展有限公司，同样引入了民营资本，在广东、上海、北京等地上演了大型杂技芭蕾舞剧《胡桃夹子•海上梦》，最近又在广州举办了《谭盾作品音乐会》。​

但是，我们也必须承认，目前集团旗下经营性资产中仍然存在着一些实体重复经营、连年亏损甚至资不抵债的情况。​

新台组建后，我们会对原来散布在“三台”之中的87家经营企业进行整合、优化，做大做强集团公司。​

此外，会将各种资源进行整合打包：​

1、3-5年内完成南方新媒体发展有限公司独立；​

2、今年启动广东南方领航影视传播有限公司的股份制改造，将原有“三台”的影视剧生产打包到公司，开始准备独立上市，目标是打造“广东的华谊兄弟”，并为广东广电搭建一个新的融资平台。​

港澳广电同行越来越重视与广东广电的合作。不久前，香港TVB高层主动与集团联系，希望合作，这与我们不谋而合，最近正在洽谈。我可以透露一下，合作内容非常之广。​

除此之外，我们与香港电讯盈科集团的合作也在加深，除IPTV项目外，组建粤港全媒体财经公司、打造财经品牌节目等合作项目也在筹划之中。​

未来我们还将利用广东的优势，加强与海外地区的合作。​

五、体制改革和卫视发展​

整合后，我们的工作思路是两句话，—是打好体制基础，二是办好广东卫视。​

第一，广东广播电视台挂牌后，必须迅速完成体制基础搭建工作。​

事业运营平台（广东广播电视台）与产业经营平台（南方广播影视传媒集团公司）要搭建完成，在此基础上打造广东广播电视台整体的组织管理基础、制度基础、干部基础、技术基础等。​

这项工作现已在紧锣密鼓的进行中。在广播电视两个主业领域，都要一步到位实行频道频率责任制。​

第二，集中全台力量办好广东卫视。​

最近，我和曾国欢台长在台里召开了广东卫视发展研讨会，提出广东卫视要为荣誉而战、为未来而战，要求广东卫视必须参与国内一线卫视竞争。​

在会上确定了给广东卫视频道下放权力，4个自主权，8亿元投入全部由频道自主决定，省里扶持集团两年的2个3000万也给广东卫视，并要求频道和广告总代理合作，用1亿元打造一档在全国有影响的娱乐节目。​

现在，卫视频道的同事们干劲很大，信心很足，相信广东卫视一定会打一个翻身战。